Коллеги, мы часто сталкиваемся с запросами от бизнес-клиентов или топ-менеджеров, которые звучат как: «Моя команда безынициативна», «Сотрудники ведут себя как дети». В бизнес-литературе это принято называть отсутствием Soft Skills. Но как психологи мы понимаем: речь идет о гораздо более глубоких процессах.
Речь о масштабной регрессии и функциональном сбое исполнительных систем мозга.
В моей новой статье для РБК я решила разобрать феномен «инфантилизма» в бизнесе не через менеджмент, а через оптику нейропсихоанализа (синтез идей Фрейда и современной нейронауки), который мы обсуждаем с коллегами из NPSA.
Хочу поделиться с вами ключевыми тезисами, которые будут интересны именно профессиональному сообществу.
- Нейробиология «Принципа Удовольствия»
Мы знаем фрейдовский конфликт Принципа Удовольствия и Принципа Реальности. Нейронаука дает этому четкий биологический субстрат.
В офисе (как и в кабинете) мы наблюдаем конкуренцию двух систем:
- Лимбическая система: древняя, аффективная, требующая немедленной разрядки.
- Префронтальная кора: эволюционно новая надстройка, отвечающая за прогностику и волевой контроль.
Проблема в том, что работа префронтальной коры — это самый энергозатратный процесс для организма. В ситуации стресса или истощения мозг «экономит», отключая дорогую кору и передавая управление аффектам. То, что бизнес называет «инфантилизмом» или «ленью» — это психологическая защита, регресс к более экономным моделям функционирования.
- Руководитель как триггер регресса (Фристон и энтропия)
В статье я разбираю, как стиль управления может провоцировать этот регресс.
Например, дефицит определенности. Ссылаясь на принцип свободной энергии Карла Фристона, мы понимаем: мозг — это машина для предсказаний. Если задача размыта («ошибка прогнозирования»), мозг тратит глюкозу на тревогу и сканирование опасности, а не на работу. Итог — ступор или отыгрывание.
- Символизация как метод регуляции
Для бизнеса это открытие, для нас — база. Я описываю механизм того, как вербализация аффекта («Назови, что ты чувствуешь») гасит активность миндалевидного тела и принудительно запускает кору.
Мы рекомендуем руководителям не «спасать», а возвращать сотруднику когнитивную задачу: перевести аффект в слово, а слово — в план действий.
- Кейс: Конфликт Супер-Эго
Интересный случай из практики супервизии proEgo. IT-компания в Германии, немецкий менеджмент, русский штат.
Мы диагностировали групповой перенос: сотрудники, ожидающие «Материнскую фигуру» (тепло, исключения из правил), столкнулись с «Немецким Отцом» (Закон, Границы, Ordnung).
Результат — обида «брошенных детей» и саботаж. Терапией для системы стало жесткое простраивание границ контракта и декомпозиция задач, чтобы вывести коммуникацию из семейной метафоры во взрослую и уместную в рабочем пространстве.
- Личный контрперенос
Самый важный блок для меня. Я делюсь тем, как сама в начале построения платформы попала в ловушку, бессознательно пытаясь быть «Идеальной Матерью» для команды, боясь требовать KPI, чтобы не стать «плохим объектом».
Это привело к тревоге в команде: сотрудникам (детям) нужен Капитан, знающий курс, а не всепрощающая Мама. Выход из слияния в позицию Функции был непростым, но необходимым этапом моего собственного взросления как лидера.
Коллеги, буду рада обсудить в комментариях: как часто вы замечаете, что ваши клиенты-руководители «усыновляют» своих сотрудников? Бояться быть «плохими»? И как вы работаете с темой взросления в организационном контексте?
Статья в РБК
С уважением, Дана Янсон
к.п.н., психоаналитик, основатель платформы proEgo